« L’enfer, c'est les autres » ... ou pas

« Vraiment, je ne pourrai jamais travailler avec lui », « Elle fait systématiquement de la rétention d’informations, comment lui faire confiance ?! », « Vous comprenez, j’aimerais que mon équipe soit davantage force de proposition », « Il faut qu’elle arrête le micro management. Je suis « grand » et peux me débrouiller sans qu’on me dise point par point ce que je dois faire », « Ah, quand on fait des erreurs, il sait nous le faire remarquer ; par contre on n’a jamais de feedback sur ce que l’on fait bien », « C’est bien simple, on ne peut pas compter sur elle. À chaque fois qu’on lui remet un dossier à traiter, même à l’avance, on n’est jamais certains qu’elle nous remettra son travail dans les temps » …

 

Cela fait-il écho à des choses que vous pensez, que vous vous dites ou que l’on vous rapporte ?

En ce qui nous concerne, ce sont des propos que nous entendons régulièrement lorsque les personnes que nous accompagnons s’expriment sur leurs collègues ou qu’un manager évoque ses attentes à l’égard de ces collaborateurs et réciproquement.

Et si tous ces verbatim en disaient plus long sur ceux qui les formulent que sur les personnes désignées, exprimant ainsi une forme de projection d’attentes déçues, de signaux familiers non perçus ou bien encore une manifestation d’incompréhensions et d’irritations mutuelles ?

Et si, loin de mauvaises intentions prêtées à autrui, toutes ces formulations parlaient de différents processus perçus négativement par ceux qui les observent, différents « types psychologiques » tels que les nomme Carl Gustav Jung.

Depuis plus de vingt ans, nous accompagnons des équipes de direction dans leur développement, et préconisons très souvent l’utilisation du Golden dans ces contextes.

 

Pourquoi ?

Parce que, paradoxalement et pour la petite histoire, nous devons la naissance de la typologie jungienne sur laquelle repose le Golden à « l’échec » d’une collaboration, celle de Sigmund Freud et de Carl Gustav Jung.

Les types psychologiques sont une tentative, pour Jung, de compréhension de ce qui fut à l’oeuvre dans cette collaboration de sept années puis dans la rupture. À partir de cette expérience, mais aussi de l’observation de ses patients, de ses lectures, Jung fait le constat que nous développons tous des représentations – ce que nous mettons derrière « être un bon manager », « avoir une bonne organisation », « être honnête », « juste », etc … Ces représentations, pour lui, ne sont pas le fruit du hasard, mais l’expression de mécanismes sous-jacents qui nous amènent à en développer certaines plutôt que d’autres. Ces mécanismes, il les nomme préférences, élans premiers, processus naturels. Ils se manifestent de manière spontanée, à l’image du pied d’appel quand nous marchons. Leur combinaison est ce qu’il appelle un type psychologique.

Même si son socle théorique s’appuie également sur les travaux les plus récents autour de la stabilité émotionnelle et de la réactivité au stress, le Golden repose de manière centrale sur la théorie des Types psychologiques de Jung. Ces préférences nous amènent donc à développer certaines représentations plutôt que d’autres. Ce qui explique que nous pouvons être amenés à projeter chez les autres nos attentes, nos manières de faire, de fonctionner.

Ces verbatim seraient-ils alors l’expression de projections ?

Utiliser le Golden avec une équipe, c’est donner à ses membres l’opportunité de décrypter et dépassionner les situations parfois délicates dans lesquelles ils se trouvent pris. Mais aussi de mieux comprendre ce qui est à l’oeuvre et ne relève pas d’intentions de nuire ou de zones d’incompétences chez l’autre, mais de préférences différentes qui, lorsqu’elles se rencontrent, ne se comprennent pas toujours et peuvent mutuellement s’agacer voire s’opposer.

Un accompagnement d’équipe avec le Golden permet d’abord d’identifier, de repérer les différences, de les comprendre comme différentes manières d’être au monde d’égale valeur, pour finalement les accepter et travailler sur leurs complémentarités. L’objectif n’est en effet pas de choisir une manière de faire mais de réaliser un état des lieux de tous les potentiels d’une équipe afin qu’elle s’en saisisse et les mette à son service.

 

Ainsi, à titre d’exemple, l’accompagnement d’un Comité de Direction que nous avons réalisé dans le secteur de l’Industrie. Le Directeur Général nous contacte : il veut organiser un séminaire pour son équipe de direction. Tous travaillent ensemble depuis trois ans et le Directeur Général nous explique que tout se passe bien : « L’équipe a vécu jusque-là de belles réussites, les relations sont bonnes dans l’ensemble mais je souhaite proposer à mon équipe de se poser le temps d’un séminaire pour formaliser le chemin parcouru ces trois dernières années et se projeter. Sur le plan relationnel, les échanges se passent très bien … Il y a bien une personne avec laquelle j’ai moins le « fit » mais ça ne nuit, selon moi, aucunement à la performance collective. »

Nous rencontrons, comme toujours, chacun des membres de l’équipe lors d’entretiens individuels préparatoires et nous entendons des perceptions semblables de la part de tous les membres de l’équipe … sauf un. Ce dernier nous fait part de son intention de donner sa démission.

 

C’est sa première expérience en Comité de Direction, il pense qu’il n’a pas l’étoffe pour … Il est reconnu dans son domaine (le Marketing en l’occurrence) par ses pairs et ses équipes, mais lorsqu’il s’agit de contribuer de manière transversale aux décisions pour l’entreprise, il nous dit que ses propositions, ses idées ne sont jamais entendues, encore moins prises en compte. Il en déduit qu’il n’est pas à la hauteur de la tâche, qu’il manque de force de conviction ou de leadership. Son intention première est de ne pas venir au séminaire collectif. Nous sommes heureuses de constater qu’il a changé d’avis lorsque nous le voyons arriver au séminaire.

Nous démarrons notre travail et explorons au cours de la première journée les quatre premières dimensions du Golden, permettant ainsi à chacun de faire son hypothèse sur son type psychologique. Nous utilisons une grande carte des types qui permet aux équipes de visualiser en un clin d’oeil les forces en présence. Chacun va donc se positionner sur cette carte, à l’endroit de son type. Quelle n’est pas notre surprise … ou pas … de les voir tous dans la même « pièce » … sauf un, qui non seulement a un type différent mais qui plus est, a un type opposé sur chacune des quatre dimensions. C’est statistiquement peu probable et il y a bien souvent plus de diversité. Mais dans ce cas, le Directeur Général avait coopté tous les membres de l’équipe … sauf un. Ce dernier avait été imposé par un des actionnaires !

La prise de conscience a été rapide : « Nous avons eu beaucoup de chances ces trois dernières années … Nous aurions pu aller dans le mur. La plupart d’entre nous regarde dans la même direction. Nous devons à présent éclairer nos angles morts ou bien nous prenons le risque de rater le détail qui tue ». Les membres de l’équipe partagent leurs constats et le processus conduit l’équipe à élaborer un plan d’action qui s’assurera que tous les registres de préférences puissent contribuer à une oeuvre plus complète. Autrement dit, d’un outsider, le directeur du marketing devenait l’incarnation du potentiel à développer par l’équipe. Nous avons travaillé très concrètement sur la façon d’intégrer son apport dans les différences phases des projets communs, dans la prise de décision sur les sujets transverses.

Ce « cas d’école » illustre bien le risque de l’unilatéralité d’une approche car quel que soit notre type, il a toujours des angles morts et ne « voit » pas partout. D’où le nécessaire travail sur la complémentarité qui permet l’émergence du « nous » en remplacement du « on » qui finalement veut dire « je » pour la personne qui le prononce. Les équipes oublient parfois que ce « nous » est une construction humaine. La leur.

Autre exemple : nous sommes contactées par le Directeur Général d’une institution nouvelle, à l’issue d’une fusion. Un plan stratégique voit le jour et il est présenté aux différentes lignes managériales. Lorsque le Directeur Général nous contacte, il a atteint un seuil d’exaspération avancée : « Cela fait trois fois qu’on leur présente le Plan stratégique et ils nous disent qu’ils ne comprennent pas ! Ils le font exprès, ou quoi ? Il y a de la résistance au changement dans l’air ». Ce que l’histoire nous apprendra c’est que les managers comprenaient bien évidemment le plan global mais ne voyaient pas comment concrètement le mettre en oeuvre !
Le partage de ces quelques anecdotes ne doit toutefois pas nous faire oublier que le Golden n’est pas seulement utile en situation de tensions ou de difficultés, cette démarche peut renforcer les complémentarités qui ont déjà été explorées. Loin de nous l’idée qu’être différent entraîne inévitablement des difficultés ou des tensions.

Notre prisme est celui de Coachs plus souvent sollicitées quand « ça ne va pas » que quand « ça va bien » ! Il n’en demeure pas moins que nous considérons le Golden comme une boussole, une table d’orientation qui peut guider les personnes dans le repérage de leur situation du moment et l’identification d’un nouvel itinéraire à suivre pour atteindre, de manière plus écologique, leur destination.

Nous souhaitons donc un très agréable voyage à la découverte de soi et des autres à celles et ceux qui décideront de s’appuyer sur le Golden pour mieux vivre et travailler ensemble.


 

Un article co-rédigé par :

  • Valérie Dorgueilh-Carreras, qui intervient en tant qu’experte auprès de Pearson TalentLens depuis plus de 15 ans : elle contribue à l’adaptation française de l’inventaire typologique GOLDEN®, conçoit et anime des séminaires de certification et d’approfondissement auprès de professionnels des Ressources Humaines. Fondatrice du cabinet En toute hypothèse à Paris et Crecer à Barcelone, elle pratique, depuis plus de 20 ans, le coaching de dirigeants et d’équipes de direction en alliant les différents courants qui ont fait son parcours : Sport, Typologie jungienne, Systémique et Travail avec les chevaux en coaching.
  • Reine-Marie Halbout, psychologue clinicienne de formation. Coach, psychanalyste et superviseur, elle est aussi auteure ou coauteure de nombreux ouvrages consacrés au GOLDEN®, au coaching et à la psychanalyse. Elle enseigne dans plusieurs universités et forme les praticiens au GOLDEN® à Pearson TalentLens depuis 2004. Elle est membre, accrédité titulaire, de la Société Française de coaching et membre superviseur de la Société Française de Psychologie Analytique.

 

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